HR становится не просто частью бизнеса – а одной из его опор в условиях турбулентности. Сегодняшняя повестка – это уже не «нанимать больше», а действовать точечно и стратегически. Рынок замедлился, стал фрагментированным и странным: массового найма нет, но редкие компетенции найти всё труднее.
Волна массового найма «белых воротничков» снижается, бюджеты сжимаются, и ставка всё чаще делается не на внешних «звёзд», а на развитие собственных команд.
В таких условиях именно HR определяет, сможет ли бизнес адаптироваться – или застрянет в устаревших процессах. Чтобы сохранить темп и устойчивость, HR должен перестроиться первым – и запустить трансформацию всей компании.
Тренд №1 – “Белые воротнички” больше не в дефиците
Рынок найма в 2025 году не рухнул, но ощутимо замедлился. Вместо расширения штатов компании выбирают другое направление — максимизировать отдачу от текущих сотрудников. Как следствие, рекрутинг сжимается: в ряде компаний объёмы сократились с 30–40 вакансий одновременно до 3–5.
Даже там, где вакансии остаются открытыми, процесс найма стал гораздо медленнее и придирчивее. Работодатели больше не стремятся закрыть позицию «как можно быстрее» – они выбирают с прицелом на долгосрочную ценность и экономическую целесообразность. Это не про дефицит кандидатов – рынок как раз насыщен. Но теперь компании не готовы переплачивать за сопоставимый опыт: рост зарплаты при переходе больше не воспринимается как обязательный. Всё чаще предложения равны текущему доходу кандидата – или даже ниже. Баланс сил сместился: инициатива чаще на стороне нанимателя.
Это особенно ощутимо в ранее перегретых направлениях: маркетинг, юриспруденция, поддерживающие функции, middle management. Если раньше эти роли были «дефицитом» и росли в цене, сегодня их больше, чем востребованных мест. Работодатели стали рациональнее: ищут не просто сильных, а экономически оправданных специалистов.
Причины сдвига – в сочетании экономических и демографических факторов. На фоне высокой ключевой ставки, снижения потребительской активности и общей осторожности в инвестициях бизнес поставил развитие на паузу. Бюджеты пересматриваются, найм сокращается, многие проекты откладываются. В офисном контуре теперь наблюдается не нехватка, а переизбыток – и бизнес не готов масштабироваться. Компании стремятся максимизировать отдачу от существующего штата, не увеличивая издержки.
Особенно заметно это в сегменте «белых воротничков». Автоматизация воронок в маркетинге, избыточность поддерживающих функций, перенасыщение юридического рынка, создают сильную конкуренцию за ограниченное число вакансий. Контраст с «синими воротничками» усиливается. Спрос на рабочих специалистов остаётся высоким, зарплаты растут.
Для HR это означает пересмотр роли. Найм больше не является центральной задачей, и вместе с этим уходит старая сервисная модель. Всё чаще бизнес задаётся прямым вопросом: «Зачем нам большой HR-отдел, если мы почти не нанимаем?» Это требует переосмысления как процессов, так и миссии HR-функции.
Тренд №2 – HR больше не про подбор, а про бизнес-ценность
На фоне замедления найма и усиленного контроля затрат бизнесу от HR нужны не активности и забота, а конкретный вклад в эффективность. Привычный образ «массовика-затейника» или «службы комфорта» больше не работает: HR-функция должна стать частью операционного и стратегического ядра компании.
Подбор, на котором долгие годы держалась основная нагрузка HR, в ряде компаний практически остановился. Это смещает фокус и обнажает внутренние дефициты: не у всех HR-специалистов есть опыт работы с цифрами, бизнес-процессами, системной оптимизацией. Те, кто фокусировался на найме и внутренних активностях, стал уязвим в глазах бизнеса, если не может показать результат через цифры.
На этом фоне трансформация HR – не вопрос статуса, а вопрос востребованности. Руководители всё чаще спрашивают: «Зачем вы нам, если бизнес не чувствует ценности?». И от ответа зависит не просто репутация функции, а её дальнейшее существование.
Новый HR – это бизнес-партнёр, который понимает структуру ФОТ, участвует в работе с KPI, предлагает решения. Он не обслуживает процессы – он помогает их строить. Он не говорит «у нас всё сложно» – он приходит с картой решений и пониманием, как это влияет на бизнес.
HRD сегодня – это не просто «про людей». Это управленцы, которые создают условия для роста, выстраивают процессы, отвечают за метрики, и при этом — не теряют фокуса на человеческом. Всё чаще от них ждут системного взгляда и стратегической зрелости. Тот, кто готов к этой трансформации, получает шанс стать ключевым игроком в управлении устойчивостью, адаптацией и ростом бизнеса.
Тренд №3 – Корпоративное обучение как стратегический актив
На фоне сокращения найма и внешних бюджетов компании всё чаще отказываются от дорогостоящего «переманивания звёзд» в пользу развития внутренних сотрудников. Вкладываться в своих становится не только дешевле, но и надёжнее. В этой логике корпоративные университеты выходят за пределы роли LMS-систем и становятся центрами адаптации, трансформации и управляемого роста.
Когда внешняя среда нестабильна, выигрывают те, кто умеет быстро обучать своих. Внутреннее обучение перестаёт быть «культурной надстройкой» и превращается в вопрос выживания:
- как донести до сотрудников новые требования,
- как масштабировать изменения в процессах и ролях,
- как адаптировать команды без выгорания и потери мотивации?
Ответ – в гибкой, управляемой системе передачи знаний. Именно такую роль всё чаще берут на себя корпоративные университеты: они не просто развивают, а помогают быстро перестраиваться под реальные вызовы бизнеса.
Возвращается и спрос на индивидуальные планы развития (ИПР). В ситуации, когда удержание сотрудников становится выгоднее замены, бизнес стремится не терять людей, а «перенастраивать» их под актуальные задачи.
Корпоративное обучение всё чаще работает не на развитие «в долгую», а на быструю адаптацию – и от того, насколько стратегически оно выстроено, зависит гибкость и устойчивость всей компании.
Тренд №4 – От ресурса к потенциалу: новая логика бережливости
Тема операционной эффективности возвращается в фокус бизнес-повестки. Но на этот раз – не только как задача производственников или линейных менеджеров, а как зона стратегического участия HR. Под давлением снижения затрат и дефицита кадрового резерва компании начинают по-новому смотреть на сотрудников: не как на ресурс, а как на долгосрочный актив с потенциалом роста, которым нужно управлять, развивать и беречь.
Фокус меняется: теперь речь не о том, как «выжать максимум», а о том, как выстроить процессы и среду так, чтобы человек раскрывал свою силу, работал с удовольствием и оставался вовлеченным. Это и есть современная интерпретация бережливости: не жесткость, а точечная настройка среды под возможности человека. Этот подход активно продвигается в национальной программе «Производительность труда», и во многих регионах уже имеет статус приоритетного.
На практике это означает, что HR вовлекаются в перепроектирование рабочих процессов: они не просто «оптимизируют» состав команд, а помогают перераспределять задачи, отказываться от лишнего, автоматизировать рутину и снижать перегрузку. Одновременно растет внимание к мотивации: в центр выходит не «контроль», а внутренняя энергия, интерес и зона таланта и смысла.
Становится востребованной индивидуализация: ИПР, персональные треки развития и ее связь с бизнес-показателями. HR-функция всё чаще работает точечно и стратегично, помогая настраивать сотрудников под реальные бизнес-задачи — не ломать, а раскрывать.
И если раньше бережливость ассоциировалась с 5С и оптимизацией движений на заводе, то сегодня этот подход расширяется: бережливое производство выходит за пределы цеха – в офисы, HR и культуру. И вместе с этим — возвращается смысл: эффективность достигается не за счёт людей, а вместе с ними.
Тренд №5 – HR как медиатор между государством, бизнесом и человеком
Сегодня HR всё чаще оказывается на перекрёстке интересов. С одной стороны – государство, которое требует занятости, устойчивости, создания рабочих мест, переподготовки, вовлечённости отдельных групп населения (включая участников СВО). С другой – бизнес, ориентированный на эффективность, сокращение издержек и быструю адаптацию к нестабильной экономике. А посередине – сотрудники, которые хотят предсказуемости, развития, ощущения безопасности.
HR-функция становится связующим звеном, способным удерживать этот баланс. Она перестаёт быть исключительно внутренней: на неё ложатся и управленческие, и социальные, и регуляторные задачи. В том числе – адаптация уязвимых групп, таких как участники СВО: помощь в возвращении к работе, сопровождение, создание условий для мягкой интеграции в коллектив. Здесь HR выступает не только как координатор, но и как медиатор между государственными задачами и корпоративной средой.
HR всё чаще выступает как партнёр бизнеса и одновременно – как проводник социальных изменений внутри компании: через мониторинг благополучия, профилактику выгорания, настройку рабочей нагрузки, запуск пульс-опросов, работу с уязвимыми группами.
На фоне растущей неопределенности и утраты доверия к внешнему рынку сотрудники ищут опору внутри компании. HR превращается в точку устойчивости, в функцию, которая должна уметь одновременно видеть стратегические тренды и тонко считывать эмоциональный климат.
Впервые за долгое время HR получает не только право, но и необходимость быть регулирующей функцией – не просто транслирующей инициативы сверху, но и формирующей решения на стыке трёх логик: государственной, бизнесовой и человеческой. Это – новый уровень ответственности. И одновременно – новая зона влияния.
***
HR выходит из тени сервисной функции и становится ключевым игроком – в бизнесе, в культуре, в социальной адаптации. Это не просто про людей. Это про эффективность компании в турбулентной реальности. Массовый найм ушёл в прошлое. В фокусе – удержание, развитие, эффективность и работа с контекстом. HR-повестка становится жёстче, но и стратегичнее: от умения эйчаров видеть тренды, адаптироваться и помогать адаптироваться другим теперь напрямую зависит будущее компании.
Роль HR эволюционирует: от поддерживающей – к стратегической. Сегодня – подходящее время, чтобы осознанно занять эту стратегическую позицию и подтвердить свою ценность для бизнеса.
Источник: thehrd.ru