Тренинговый портал Аспект открывает рубрику “Интервью с автором”, в которой будем знакомиться с авторами книг, посвященных различным направлениям обучения, HR-процессам, всему, что может быть полезно в деле развития сотрудников.
И начинаем большой разговор с автором книги “Нарративное лидерство: Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй” (Альпина PRO, 2022) Артёмом Мушин-Македонским, основателем Академии Historia, которая специализируется на обучении сторителлингу и развитии организаций через работу с историями; членом ассоциации сторителлеров National Storytelling Network и лауреатом международной премии ORACLE Story Bridge Award за вклад в развитие сторителлинга.
– Артём Мушин-Македонский – он кто?
– Человек, который верит в мягкую силу историй для вдохновения других людей. Психолог по образованию, консультант, тренер, муж своей жены, отец своего сына 😊. Человек, который искренне верит в международное сотрудничество и в то, что у истории нет границ и это человеческий язык, понятный для всех.
– Что значит для Вас сторителлинг?
– Буквально, «сторителлинг» – это рассказывание историй. Я намеренно, использую слово «сторителлинг», потому что в словосочетании «рассказывание историй» на первое место выходит слово «рассказывание» – как мы говорим, а на втором месте – то, что мы говорим. В слове же «сторителлинг» все ровно наоборот: в начале – «стори», а потом – как ты это будешь «телить». И это важно, потому что сторителлинг – это способ донесения смысла. Это прежде всего о том, зачем ты рассказываешь и какую пользу ты этим несёшь своему слушателю, какие возможности открываешь для него своей историей.
Если кратко, то история – это инструмент для ответа на внутренний вопрос «Почему». Я так объясняю: например, есть опытный продавец, который 10 лет занимается продажами. Ему начальник говорит: «Сходи на тренинг по продажам». Продавец отвечает: «Что я там не видел»? В этот момент в его голове звучит вопрос: «Почему надо идти на этот тренинг, если я и так сам всё знаю?» Руководитель может тысячу раз перечислять преимущества тренинга, но это не даст ответ на вопрос продавца «Почему?». Но если руководитель расскажет, где и когда он понял, что этому сотруднику стоило бы сходить на тренинг, то ситуация может развернуться иначе. Например, так: «Слушай, помнишь, пару недель назад мы были с тобой на переговорах, ты вышел довольный, а клиент в итоге решил уйти к конкуренту. Ты еще удивился, а я вот заметил, что на встрече ты…. После той встречи я и подумал, что тебе было бы неплохо на это обучение сходить, потому что оно помогает…». Это не значит, что сотрудник будет в восторге от такой истории – она в каком-то смысле уязвит его самолюбие. Но важно то, что он услышав эту историю придёт к новым мыслям и сам поймёт, почему руководитель предлагает ему пройти обучение. Поэтому история – это средство передачи смысла без давления, а через притяжение.
– Обучение сторителлингу – кому показано?
– Мне коллеги по цеху обучения запрещают такое говорить, но вообще всем, кто через общение с другими людьми достигает результата. Если ваша ключевая задача – составлять аналитический отчет с данными, супер-талантливо водить машину или круто работать у станка, то вам скорее всего не нужен сторителлинг.
Но, если ваш результат не в том, чтобы отправить отчёт, а в том, чтобы другой человек читая отчёт понял ваши выводы и начал действовать по-другому, то вам стоит разложить отчёт в виде истории: «В начале мы думали, что цена на закупки будет такая, но когда учли новые вводные, цена получилась вот такая. А через полгода произошли такие изменения и в итоге стоимость стала вот такой. Именно поэтому мы считаем, что эта стоимость не завышена, а обоснована контекстом». Человек вместе с вами кратко и емко проходит путь, который вы прошли, делая этот отчет. Это и есть сторителлинг – четкое и емкое донесение информации из прошлого, чтобы другой человек сделал выводы в настоящем.
То же касается и вождения машины и работы у станка – как только вам надо, например, обучить других делать вашу работу, вашим результатом становится уже не работа сама по себе, а качество выполнение работы другими – тут без историй не обойтись. В этом смысле, кому действительно «показано» владеть сторителлингом, так это тем, кто себя называет лидером. На мой вопрос «Как лидерство связано с историей?» коллега-сторителлер мне ответил: «Лидерство – никак. Это абстрактное существительное. Но вот умение «лидировать» ещё как связано. Лидировать – значит создавать смысл деятельности для своих людей и вместе со своими людьми. А история – это ключевой инструмент создания смысла».
Потому лидеры и руководители разных уровней – наша основная целевая аудитория в Академии Historia. Но как лидерам мнений, неформальным, но точно также создающим смысл, это обучение полезно HR, тренерам, продавцам, маркетологам и другим профессионалам, для которых общение – это инструмент достижения результатов.
– Как оценить эффективность обучения сторителлингу? Напрямую на бизнес-показатели он не влияет…
– Как сказать – есть целый ряд исследований, в основном из области менеджмента и продаж, где показана связь использования историй и финансовых результатов. Но важнее другое. У нас в Академии Historia всегда работает один и тот же принцип, который и обеспечивает результат: сам по себе сторителлинг никому не нужен. Как никому не нужны были бы HR-метрики, если бы люди могли другими способами делать выводы о состоянии команд и компании в целом.
Недавно я проводил тренинг для компании, которая работает с изменениями. Мы полдня с ними вместе разбирали, как с помощью истории донести, почему важно сейчас в компании многое поменять. В этой ситуации результат оценивать просто: насколько работающие в этой компании люди понимают смысл происходящих изменений после коммуникации. На старте мы провели опрос: «Понимаете ли вы почему важно провести эти изменения и почему важно сделать это прямо сейчас?». После обучения мы снова проведём этот опрос и посмотрим на результаты.
Кроме того, на обучении мы предусматриваем домашние задания, которые помогают увидеть результат. Например, на программе, о которой я сейчас рассказывал, заданием было подготовить историю об изменениях, рассказать ее своим подчиненным, а потом собрать со своей команды обратную связь и на следующем мастер-классе ею поделиться. И часто так бывает, что у сотрудников озарение возникает: «А, вот почему это внедрили!».
– Артем, в прошлом году вышла в свет Ваша книга «Нарративное лидерство», я уже ее прочитала и считаю весьма полезной для понимания ценности сторителлинга в жизни лидера. Как Вам работалось над книгой? Почему именно такое название выбрали?
– Изначально у меня была идея назвать книгу «Стратегический сторителлинг», так называется и мой тренинг. Но в издательстве Альпина PRO такое название забраковали – книга была для всех и одновременно непонятно для кого. После размышлений я понял, что хочу написать книгу для лидеров – но не только для тех, кто формально руководит командами, но и для тех, кто является лидером мнений, то есть человеком, создающим смыслы.
Почему нарративное? Есть множество прочтений этого слова, я не говорю, что это лидерство, основанное на понимании нарративной психотерапии – это не так. Но нарратив – очень близкое мне понятие. Для меня одна из важнейших идей из нарративной терапии, которая легла в основу моей работы – идея авторства. Сильные истории начинаются с признания того, что каждый слушатель волен сам находить свои смыслы, и человека невозможно в этом ограничить. Каждый человек делает вывод сам, он абсолютно в этом свободен. Можно его заставить, можно сманипулировать, но в итоге это обернётся против манипулятора, пусть и не сразу. Лидер, признавший свободу своего слушателя выбирать и проживать свою историю, уже начинает действовать по-другому.
Если же уходить от терапии, то, на мой взгляд, нарративное лидерство – это про лидерство, которое основано на понимании того, как история работает как инструмент в общении… и не только.
Простой пример. Сотрудник приходит к начальнику и, скрепя сердце, честно признает свою ошибку. Как руководителю в этот момент поступить? Он может наорать на сотрудника за ошибку, может не наорать. Если посмотреть на ситуацию с перспективы истории, то герой (сотрудник) совершил действие. Каким будет конец его истории – плохим или хорошим? Это зависит от того, какой финал создаст в этой истории руководитель своими действиями. Из этой «проживаемой истории» сотрудник сделает вывод: надо признавать ошибки или нет.
Если через историю и принципы сторителлинга посмотреть на всё, что делает руководитель, можно найти новые способы эффективно общаться с командой. Взять, например, обратную связь. Обычно мы говорим: «Надо давать ее безоценочно, менее субъективно». Хорошо, тогда возьмем фразу: «Ты вчера на встрече нагрубил клиенту». Это не оценка, это – факт, но воспринимается плохо. А если сказать так: «Я вчера очень сильно удивился, когда услышал от тебя в адрес клиента грубое слово». Так звучит лучше, и вероятность того, что сотрудник прислушается, становится выше. Но почему? Да потому что я говорю, что со мной происходило. А это ключевой принцип сторителлинга – каждой своей фразой от начала до конца истории отвечать на вопрос: «Что со мной происходило?». Не «Что я думаю о твоих действиях?», не «Как твои действия влияют на результат?», а только «Что со мной происходило?». Это один из главных принципов сильного сторителлинга, который описан в книге, но он далеко не единственный.
– Как работалось над книгой?
– Относительно просто, потому что здесь я в каком-то смысле повторяю путь многих авторов: «Первая книга – это первый тренинг». Свой тренинг для руководителей я надиктовал на аудио, потом подобрал примеры под разные темы из коллекции историй, собранных на разных проектах. Работа над текстом заняла около полугода. А далее – уже редактура. Здесь не могу не восхититься работой с командой «Альпина PRO». Приятно, когда люди с таким рвением, профессионализмом относятся к делу.
– Вы много проектов о сторителлинге делаете бесплатно. Есть онлайн-курс , вы в четвертый раз проводите большую международную конференцию Что Вами движет?..
– С одной стороны, есть замечательная книга «Grow the Pie» («Растить пирог»), которая подсказала мне такой способ действий. Основная мысль книги сводится к следующему – для успеха в бизнесе не нужно отрезать себе самый большой кусок. Нужно найти свой уникальный способ увеличивать размер пирога для всех, и тогда успех не заставит долго ждать.
Мой уникальный способ – распространять знания про сторителлинг и истории. Я искренне верю, что чем больше людей откроют для себя силу историй как инструмента для смыслообразования, сплочения, исцеления команд и компаний, а не просто впаривания никому не нужных продуктов, тем лучше станет наш мир. И в таком мире у меня естественным образом станет больше клиентов – ведь если люди оценят потенциал сторителлинга и историй, то вероятнее всего они захотят продолжать изучать эту тему, а я буду рад быть проводником на этом пути.
Так бывало уже не раз – гости конференции обращались за помощью с решением действительно серьёзных задач. Речь в запросе уже сразу шла не про обучение сторителлингу, а про, например, укрепление корпоративной культуры или поддержку в трансляции изменений.
С другой стороны, эксперты, которых я который год приглашаю выступить на безвозмездной основе, чувствуют бескорыстность моих намерений. Это профессионалы высочайшего класса, час выступления которых стоит огромных денег. Но когда мы на берегу договариваемся, что будем не брать, а преумножать и давать, это создаёт невероятный уровень вовлечения и самих экспертов, и участников конференции.
В этом смысле, эта конференция – ещё один способ помочь людям увидеть настоящий потенциал историй. Очень многие люди понимают, что история – это для публичных выступлений. Но это только первый уровень! В прошлом году на конференции, например, рассказывали, как с помощью работы с историями провести слияние двух компаний так, чтоб они друг друга полюбили, а не одна съела другу. Это уже не фишка для выступлений, это куда более глубокая работа!
Резюмируя: моя задача – развивать рынок, развивать себя и встречать тех, кто готов сотрудничать. И да, мы делаем бесплатно, но качественно. В это сложно поверить, пока не попробуешь.
– И об историях 😊 Расскажите свою историю, когда Вы поняли, что всё, что делаете – ценно и важно для людей…
У нас был проект с компанией из бьюти-сегмента, которая занимается красотой и здоровьем. В 2020 году они хотели расширяться, и им нужно было набрать в команду много новых людей. Естественно возник вопрос: «Как объединить эту большую команду вокруг чего-то общего и при этом не потерять уникальное ядро, которое 20 лет помогало бизнесу расти и развиваться?». В итоге у них созрело желание проработать миссию компании.
Мы провели особый обмен историями, в котором я задавал вот такие вопросы: «Расскажите о моменте, когда вы с улыбкой подумали про себя: «Вот ради такого мы делаем наше дело!». Что происходило?». Были разные истории… Например, финансовый директор в первый день после прихода в компанию зашла в свой кабинет, а он оказался небольшим и серым – совсем не похоже было по атмосфере на бьюти-бренд. Она стояла грустная с коробкой вещей и уже сожалела о своём решении начать работать здесь. В этот момент в кабинет зашла Элеонора, одна из основателей компании, и поставила на стол орхидею со словами: «Я очень рада, что вы к нам присоединились… Я вам вот для атмосферы принесла цветок, чтобы вам было приятнее здесь с нами! А ремонт уже скоро, так что здесь станет ещё уютнее!». И сотрудница сказала: «Так приятно стало в этот момент, пространство прямо изменилось, я почувствовала, что мне здесь хорошо, что меня здесь ждут, и появилась какая-то уверенность в нашем общем будущем».
В итоге сессии участники анализируя эти «моменты вдохновения» сформулировали фразу, которая описывала их уникальный вклад в этот мир: «Мы здесь, чтобы создавать пространство, в котором вы почувствуете удовольствие от настоящего и уверенность в будущем». Эта фраза для них отражала то, ради чего они делают своё дело, и то, как они поступают – и друг с другом, и с клиентами, и с партнёрами.
Это было в марте 2020 года. В апреле нас накрыла пандемия… Можете себе представить, что такое пандемия для бьюти-бизнеса. Честно сказать, я думал, что эта инициатива умрет под гнётом рутинной работы. Но в сентябре мне пришла в WhatsApp фотография – на ресепшн компании красовалось огромное стекло, на котором была написана эта миссия. Оказалось, что их так вдохновило открытие о самих себе, что они продолжали жить этим и до сих пор продолжают использовать эту миссию для вдохновения, принятия решений, найма, адаптации, написания стратегии, создания продуктов и так далее. Такие моменты меня вдохновляют до глубины души!
Как-то раз я поделился этой историей на фестивале «Практики Развития». Среди слушателей был участник из Беларуси, Максим. Он слушал с горящим взглядом, а после выступления подошёл и сказал: «Спасибо за всё, что вы рассказали. Я в этом узнал себя. У меня тоже есть миссия. Я всё думал правильно или неправильно она сформулирована, но вы меня убедили, что правильной может быть та мысль, которая по-настоящему зажигает. Моя миссия – три «Б»: Больше Богатых Белорусов». Меня искренне вдохновила эта фраза, ведь она точно также отражает смысл, который Максим вкладывает в свою работу, эта фраза приносит добро и направлена на благо других людей, и это так прекрасно! Ради таких моментов, когда люди сами себя узнают, понимают что-то важное о себе, понимают, что их что-то объединяет я и работаю.
– Спасибо, Артём! Успехов на сторителлинговом пути! Читаем книгу и ждем конференцию в мае.
Беседовала Инна Хозеева