Чтобы лучше реагировать на сложные и непредсказуемые вызовы бизнес-среды, все больше организаций уделяют первоочередное внимание обучению и гибкости в качестве основных составляющих корпоративной культуры.
Компании постоянно сталкиваются с беспрецедентными изменениями и множеством угроз – от технологических инноваций и краха бизнес-модели до новых источников конкуренции и изменений в поведении потребителей. Темп всех этих изменений требует особого уровня реакции и гибкости, который довольно редко возникает сам собой. Поэтому сейчас успешные организации – и их руководители – это те, кто обладает способностью быстро учиться, адаптироваться и внедрять инновации.
Эта потребность в адаптации обострилась из-за неуклонного сокращения периода функционирования бизнесов. По данным консалтинговой компании Innosight, средний срок жизни компаний из S&P 500 упал с 33 лет в 1964 году до 24 лет в 2016 году и, по прогнозам, сократится до 12 лет к 2027 году.
Чтобы процветать, любая организация, независимо от географии, должна развивать гибкость, быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и потребностям клиентов. Однако большинство компаний не готовы к этой эре перемен; их структура не подходит для быстрого реагирования.
В сегодняшнем мире стратегические цели часто меняются, поэтому компании должны уметь замедляться, находить баланс и менять направление. Такая амбивалентность – знание того, когда ускориться, когда меняться и когда поддерживать курс, обычно встречается в организациях, где в культурной ДНК уделяется большое внимание обучению.
Из восьми возможных стилей организационной культуры, определенных Спенсером Стюартом, ориентация на обучение стоит на первом или втором месте только у 7 процентов компаний. Остальные 93% рискуют не адаптироваться к изменениям, происходящим вокруг них. Эксперты считают, что развитие культуры, которая подчеркивает важность гибкости и обучения, станет критическим элементом в жизнеспособности организации в будущем.
Восстановление равновесия
Интересно, что сама мотивация, которая побуждает организации ориентироваться на результаты, также может служить препятствием для гибкости и обучения, в которых заинтересованы инвесторы. Когда культура гонится за результатами, люди испытывают соблазн действовать по шаблону и редко обращают внимание на альтернативные варианты. Существует опасность того, что концентрация на увеличении прибыли акционеров затмит необходимость отступить и осознать критические изменения, происходящие в контексте бизнеса. Действительно, организациям все чаще приходится работать на повышенных скоростях, стремясь достичь четких целей, которые обеспечивают процветание бизнеса в ближайшей перспективе, и в тоже время реагировать на сигналы, несущие ему угрозу в долгосрочной перспективе.
Лидерство в современных условиях подразумевает разнообразие источников обучения. Если бизнес фокусируется исключительно на результатах, равновесие может быть нарушено.
Эти сигналы могут поступать отовсюду. Так же, как и пилот вертолета должен следить за всеми приборами, которые дают целый спектр данных о полете (высотомер, спидометр, компас, скорость набора высоты / спуска и т. д.), так и успешный лидер должен понимать механизмы, которые отслеживают отношения компании с акционерами, сотрудниками, клиентами и обществом в целом. Контекст определяет важность каждого механизма и возможности применения получаемой информацию.
Лидерство в современных условиях подразумевает разнообразие источников обучения. Если бизнес фокусируется исключительно на результатах, равновесие может быть нарушено. Поэтому, как лидеру, вам нужна способность остановиться и поразмышлять, увидеть, что происходит и начать заново, возможно, со скорректированным набором целей. Эти новые цели могут включать в себя то, что Генри Минцберг описывает как философский переход от большего к лучшему и от размышлений об управлении человеческими ресурсами (традиционный HR) к достижению полноты ресурсов. Наличие культуры обучения облегчает управление этим процессом балансировки, но при этом вам нужно тщательно подумать о том, не работают ли какие-то рычаги в компании против приоритетности обучения. Например, очень часто устаревшие системы управления эффективностью, включая стимулы и награды, могут саботировать культуру обучения, которую хотят развивать лидеры.
Что определяет культуру обучения?
Организационное обучение довольно трудная задача с точки зрения культуры.
Во-первых, необходимость менять и делать что-то по-новому должна быть понятной для всех и постоянно подкрепляться действиями руководства, и особенно генеральным директором.
Во-вторых, руководители должны стать примером открытости, энтузиазма и вовлеченности, которые они хотят видеть на всех уровнях организации.
В-третьих, необходимо ликвидировать барьеры между отделами и подразделениями, чтобы группы, которые мало взаимодействуют друг с другом, могли работать вместе в направлении общей цели, изучать новые решения и учиться друг у друга.
Для индивида обучение часто является самостоятельной деятельностью, тогда как в организационных условиях оно также является взаимозависимым. Организационное обучение требует общего смысла и цели (что нам нужно узнать и почему), желания исследовать и любознательности, творчества и даже настроя на игру. Взаимозависимость усиливается диалогом, сотрудничеством и эффектом поддержки энтузиазма и исследовательского духа друг в друге.
Важно признать, что большинство организаций состоят из множества субкультур, что вполне естественно, когда вы ставите в приоритет очень разные стимулы и качества, ожидаемые, скажем, от команды продаж и финансистов. Развитые культуры обучения ценят и успешно используют разнообразие, которое возникает из разных субкультур. С другой стороны, фрагментация культуры может привести к неэффективности, недоразумениям и отсутствию согласованности – вот почему так важно, чтобы руководство определило элементы универсальной культуры и рассматривало культуру как бизнес-процесс, который должен активно управляться и формироваться для достижения бизнес-целей.
Что такое культура обучения?
Что она собой представляет
Характеризуется исследовательским духом, открытостью и творчеством. То, благодаря чему люди развивают новые идеи и исследуют альтернативы.
Преимущества
Рост инноваций, гибкости и организационного обучения
Предостережение
Слишком большой упор на исследования может привести к расфокусировке и невозможности использовать существующие преимущества
Успешные сотрудники
Сотрудники объединены и подпитываются общим энтузиазмом и любознательн
остью
Успешные лидеры
Лидеры делают упор на инновации, знания и риск
Как выглядит организация, нацеленная на обучение?
В успешных культурах обучения жесткие модели мышления заменяются общим признанием того, что изменение неизбежно и необходимо. Изменения происходят из-за того, что люди делают ежедневный выбор действовать по-новому, но и лидеры должны способствовать созданию среды, в которой люди хотят учиться, могут видеть пользу от этого, имеют право экспериментировать и делать ошибки.
Человеку трудно адаптироваться и меняться, а еще труднее этот процесс проходит для всей организации. Он требует неустанных, согласованных усилий и умелого лидерства. Люди ищут оправдания, чтобы избежать изменений. Они часто находят противоречия или несоответствия, предпочитая удобство проверенных процедур поиску возможностей и пересмотру своих рабочих подходов.
В культуре обучения люди задумываются о том, как их работа согласуется с общим мышлением и делают выбор, соответствующий стратегии. Люди нуждаются в высоком уровне самосознания (даже беспристрастности), чтобы признать, что они чего-то не знают, избавиться от своих предубеждений и развить интерес в отношении нового. Прежде всего, они должны быть нацеленными на перспективу, глядя в будущее с оптимизмом и замечая возможности.
Переход к культуре обучения
Многие организации с сильной культурой обучения не всегда были такими. Как и при любых культурных изменениях, переход к культуре обучения требует целенаправленных усилий. Желание учиться и адаптироваться должно быть воплощено руководством и распространяться по всей организации. Весьма вероятно, что лидерам придется отказаться от своего директивного подхода, основанного на иерархии, и продемонстрировать сдержанность и даже уязвимость, признав, что они не полностью контролируют обстоятельства и не имеют всех ответов. Их задача – создать условия для развития коллективного обучения через сотрудничество и организационный контекст, а также моделировать поведение, которое они хотят видеть в других.
Любая организация, стремящаяся развивать культуру обучения, должна обратить внимание на то, что мотивирует сотрудников, стимулирует желание каждого человека учиться, способность видеть вещи под другим углом и корректировать свои взгляды и поведение. Как отмечает Брен Браун из Daring Greatly, такой вид обучения и сопровождающий его личностный рост обычно связаны с некоторой степенью уязвимости – это так же справедливо для руководителей, как и для всей организации. Кэрол Двек прекрасно определила важное различие между людьми с мышлением стабильности и мышлением, нацеленным на рост. Первое – основано на убеждении, что черты личности высечены в камне, в результате чего человек нацелен скорее на самоутверждение, чем на самосовершенствование. Напротив, мышление роста – это убеждение, что вы можете развивать основные качества своими силами; такие люди считают, что, несмотря на различия в талантах, способностях, интересах и характере, каждый может меняться и расти, опираясь на опыт и приложенные усилия.
Поскольку существует тесная связь между обучением и стремлением к самосовершенствованию, разумно предположить, что любая организация, желающая добиться успехов в сфере обучения, должна искать способы содействия продуктивному мышлению среди своих сотрудников. Лидеры, желающие мотивировать сотрудников, могут обратиться к их стремлению к автономии и к их удовольствию от решения интересных задач. Они могут показывать задачи в интересном свете, подчеркивать необходимость творческого мышления и поощрять участие в поиске решения.
Вопросы для руководителей
Переменчивая среда побуждает организации развивать культуру, основополагающую бизнес-систему, которая может быть диагностирована и активно управляться. В качестве первых шагов в этом направлении вы можете использовать следующие вопросы:
- В какой степени моя компания нацелена на обучение?
- Какие шаги я могу предпринять для повышения приоритетности обучения?
- Какие ключевые фигуры в организации имеют сильную ориентацию на обучение?
- Какие структурные изменения необходимы перехода к культуре обучения?
- Развиваю ли я многосторонний подход, т.е. слежу за результатами и в то же время оцениваю перспективы?
- На каком месте стоит обучение среди моих личных приоритетов?
Задача руководства
Поскольку бизнес-среда постоянно меняется, лидерам приходится привыкать к более гибкому, многогранному способу управления, меньше полагаясь на то, что они знают и понимают, и больше на то, чему они могут научиться сегодня и применить завтра. Им нужно будет поставить это подход во главу угла; обучение должно стать неотъемлемой частью культуры; люди, признающие высокую ценность обучение – занимать ключевые посты; и поддержать тех, кто приспосабливается к ориентированному на учебу стилю работы.
Требуется мужество и умение предвидеть, чтобы привести переход от иерархической культуры, основанной на авторитете, порядке и безопасности, к приоритету обучения. Однако этот переход является частью глобальной тенденции, основанной на сотрудничестве, коллективном генерировании идей и решений и распространении знаний.
Организация с приоритетом на обучение постоянно адаптирует свое поведение, реализуя идеи, полученные в ходе этого процесса. Результатом может стать процветающая система с четкой целью, мотивирующая сотрудников на достижения и вознаграждающая их за результаты, которыми они делятся с другими. Это повышает востребованность компании среди талантов.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: spencerstuart.com
