Как приблизить жизненный цикл белорусских товаров к темпам мирового рынка?
Мы привыкли считать высокую скорость производственных инноваций привилегией развитых экономик. Нам трудно представить, что обычное белорусское предприятие может сократить срок создания товара в 10 раз – и выйти на рынок с новым продуктом раньше всех. Между тем бизнес-модель, позволяющая этого добиться, доступна и отечественным компаниям.
“Линейный” рост – кратчайший путь к стагнации и банкротству
Наверное, каждый отечественный руководитель периодически натыкался на некий барьер роста, который порой кажется непреодолимым.
Компания вкладывает ресурсы, силы в модернизацию оборудования, обучение сотрудников, создание новых продуктов и т.д. А отдача – ниже ожидаемой. Прибыль, доля рынка – практически не растут. Местный покупатель – по-прежнему не горит желанием раскупать товар. Европейские рынки – остаются недоступными (зато есть повод повторить старую мантру: “Нас там не ждут”).
Это не заговор западных монополий и не проклятие постсоветского рынка. Это – результат использования устаревшей бизнес-модели, по которой продолжает работает подавляющее большинство белорусских предприятий.
Старая модель управления продуктом основана на цепочке: закупки – разработка – технологии – производство – продажи. Привычная схема, не правда ли? Как вы думаете, чего в ней не хватает? Модель не учитывает фактор, который стал в современном бизнесе ключевым – фактор времени. Многократно возросшую скорость перемен.
Большинство компаний в большинстве стран мира сегодня выпускают товар примерно одного качества – таков один из промежуточных итогов глобализации. Да, есть разница в издержках. Но, как мы покажем ниже, многие нежелательные издержки – также возникают из-за неумения учитывать и использовать фактор времени. А сливки снимают те, чья бизнес-модель позволяет перейти от линейного развития к экспоненциальному, действовать с опережением событий.
Об ускорении экономики сегодня говорят многие. Но, пожалуй, особенно тщательно этот феномен исследован авторами книги “Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)” – Салимом Исмаилом, Майклом Мэлоуном, Юри ван Геестом и Питером Диамандисом. Рекомендую включить книгу в вашу деловую библиотеку.
В ней вы найдете “разбор полетов” т.н. “экспоненциальных” компаний, завоевавших рынок с нуля за считанные годы: сервиса аренды жилья Airbnb, такси Uber, онлайн-магазина одежды и аксессуаров Zappos и многих других. Но я хотел бы привести здесь провальный кейс типичной “линейной” компании, потому что он сильно напоминает поведение современных белорусских предприятий.
В середине 1980-х компания “Моторола” решила вывести сотовую связь за пределы крупных мегаполисов. Однако расчеты показали, что строительство вышек на обширных территориях вне городов себя не окупит. И тогда возник проект “Иридиум”. В “Мотороле” подсчитали, что если потратить несколько миллиардов долларов на запуск 77 спутников связи, продать во всем мире хотя бы миллион спутниковых телефонов по $3000 каждый и выставить тариф $5 за минуту разговора – проект быстро окупится.
Осенью 1998 года система была введена в эксплуатацию. И менее чем через год – объявила о банкротстве (со временем перейдя под крыло военного ведомства). Не нашлось достаточно клиентов. Иначе и быть не могло: система заработала через 12 лет(!) после написания бизнес-плана. За это время не только радикально изменился рынок мобильной связи, но и появился интернет, который космической флотилией “Иридиум” не поддерживался!
Нужно ли напоминать, что в белорусской промышленности разработка и внедрение сложнотехнических изделий в лучшем случае занимает от 10 до 30 месяцев, а зачастую – растягивается на годы. Многие изделия изначально слабо просчитаны с точки зрения востребованности рынком. А к моменту выхода на рынок – уже мало кому интересны.
Драйвер экспоненциального роста
Мы видим множество подтверждений ускорения мировой экономики.
Так, средняя продолжительность жизни компаний из индекса S&P 500 сегодня сократилась до 15 лет (100 лет назад она составляла 67 лет). Более медленные, линейные компании вытесняются более быстрыми, экспоненциальными.
Анализ прогнозов прошлых лет показал, что эксперты часто ошибались в разы и даже на порядок. Например, в нулевые годы количество мобильных абонентов удваивалось каждые два года – хотя эксперты упрямо продолжали предсказывать рост на 10–15%.
А кто мог предсказать, что средняя стоимость 3D-печати сократится в 400 раз за 7 лет, промышленных роботов – в 23 раза за 5 лет, дронов – в 142 раза за 6 лет, солнечной энергии – в 200 раз за 20 лет, расшифровки ДНК человека – в 10000 раз за 7 лет и т.д.
Подобные процессы происходят не только в новых отраслях высоких технологий. Если традиционные автопроизводители тратят на вывод новой модели на рынок $3 млрд, то “экспоненциальная” Local Motors – делает то же самое за $3 млн.
Всему этому есть фундаментальная причина. Изобретатель, футуролог и технический директор Google Рэй Курцвейл обнаружил, что т.н. закон Мура (соотношение стоимости и производительности вычислительных устройств удваивается каждые 18 месяцев) – это частный случай закона ускоряющейся отдачи, который действует, по меньшей мере, с начала XX века. Суть его в том, что как только любая отрасль начинает зависеть от информационных потоков – соотношение стоимости и производительности в ней начинает удваиваться примерно каждый год.
Добавлю, что отраслей, которые бы не зависели от информации, сегодня практически не осталось. В т.ч. в промышленности.
Недаром в соседней России с весны нынешнего года на государственном уровне предпринимаются титанические попытки вскочить в уходящий поезд Индустрии 4.0 (преобразования промышленности на основе больших данных, интернета вещей, роботизации, 3D-печати и др.). И ключ к этому там видят в цифровой трансформации машиностроения и других отраслей.
О планах создать модельные цифровые фабрики и Национальный центр компетенций Индустрии 4.0 объявили в Казахстане. А на днях и в Беларуси заговорили о стратегии “Наука и технологии: 2018–2040”.
Есть такая модель!
Итак, существующий подход к управлению продуктом обрекает белорусские производственные предприятия, в лучшем случае, на линейный рост в ближайшее время. Что равнозначно постоянному отставанию от темпов развития мирового рынка. С известным итогом в конце.
Какую модель можно использовать взамен? Использовать уже сегодня, не дожидаясь технологического перевооружения промышленности и смены поколений руководителей и работников? В расчете на результаты уже завтра, а не через годы и десятилетия?
Мы в Бизнес-школе ИПМ задались этими, на наш взгляд, критически важными для отечественной экономики вопросами. И провели в поисках ответов серию мозговых штурмов, встреч с руководителями отечественных производственных компаний и ведущими IT-специалистами страны в области информационных технологий, экспериментов в полевых условиях.
Первое, что мы сделали – отобрали пять наиболее эффективных методик, которые:
а) показывают выдающиеся результаты в своих специализированных нишах управления бизнесом;
б) как выясняется, отлично дополняют друг друга, если их одновременно использовать в управлении инновационным продуктом.
В набор инструментов вошли:
1. американская методология дизайн-мышления;
2. метод построения бизнес-моделей швейцарца Александра Остервальдера;
3. немецкий индустриальный инжиниринг;
4. японский функциональный анализ;
5. российская (или, если хотите, советская) школа ТРИЗ.
Второе, что мы сделали – разработали уникальную бизнес-модель Garaz для организации процесса быстрой разработки и проверки концепции нового продукта.
По нашим оценкам, новая модель ускоряет создание и масштабирование инновационных продуктов в среднем в десять раз и снижает издержки как минимум на 50% по сравнению с практикой, сложившейся в отечественной промышленности.
А теперь давайте разберемся, откуда что берется.
Как “Гараж” экономит на издержках?
Начну отвечать от противного. Как возникают издержки при создании продукта обычным способом, без “Гаража”?
К сожалению, в большинстве случаев предприятие начинает проект, когда заказчик еще до конца не понимает, чего он хочет. Его потребность остается невыявленной или выявленной не до конца. К этому добавляется “испорченный телефон”: то маркетолог “недослышал” заказчика, то конструктор – “недопонял” маркетолога.
В итоге неизбежны постоянные корректировки:
- на стадии разработки. Заказчик внезапно отказывается от одних функций устройства, зато требует внедрить другие – из-за чего зачастую приходится начинать концептуальную проработку с нуля.
- на стадии организации производства. Заказчик вновь переосмысливает будущее изделие: условно говоря, требует поставить дополнительную дверь в автомобиле слева, а не справа. Исполнителю приходится в авральном порядке, с большими издержками и потерями для качества менять технологию буквально на коленке.
- на стадии закупок. Условно говоря, заказчик вдруг понял, что ему всегда больше нравились перламутровые пуговицы, а не зеленые. Исполнителю приходится замораживать на складе уже приобретенное для проекта сырье, материалы, комплектующие. И неизвестно, удастся ли когда-нибудь пустить эти неликвиды в дело.
- на стадии производства. Заказчик вдруг понимает, что ему не нужно столько изделий. Он их не сможет использовать или продать. И либо первоначальные планы сотрудничества сворачиваются – либо начинается заунывная песнь неплатежей. А исполнитель, ко всем прочим неприятностям, еще и обнаруживает, что нанятый им персонал – избыточный.
Эти и им подобные потери не всегда фиксируются. Но они буквально зашиты в способ отечественного производства и обрекают его оставаться неэффективным. До тех пор, пока мы не начнем вместе с клиентом заранее выяснять, что ему необходимо – и создавать именно это.
Как “Гараж” экономит время?
В отличие от устаревшей постсоветской бизнес-модели, в “Гараже” на выяснение потребностей заказчика тратится значительная часть бюджета времени. Зато это гарантирует колоссальную экономию времени на следующих этапах. А также – значительную экономию ресурсов на стадии производства (поскольку возможные корректировки заявки, спецификаций, документации и т.д. сведутся к минимуму).
Команда разработчиков, использующая модель “Гараж”, не ограничивается исследованием рынка, анализом традиционных метрик. Методами дизайн-мышления проводится глубинное изучение потребителя, его поведения, сознания. В частности, анализируются результаты наблюдения за поведением клиентом, включая просмотр видеозаписей.
Например, если нам нужно разработать прорывную модель мобильного телефона – важно увидеть то, чего пока не может выразить словами сам пользователь, но что можно заметить по его поведению. Как он достает телефон, нажимает на кнопки, вызывает приложения и т.д.? Что для него удобно, что – нет? Когда он доволен, когда – чувствует себя усталым? И т.п.
Также проводятся интервью по специальной методике. Все это помогает, фигурально выражаясь, “походить в обуви клиента”, понять, что он чувствует, как думает. И в итоге составить так называемую карту эмпатии.
Не должны быть забыты и “экстремальные” потребители, не похожие на большинство. Иначе мы не будем иметь полной картины. Например, при создании нового товара для женщин важно не забыть и об интересах представительниц слабого пола, которые рано вышли замуж.
Изучаются и потребительские тренды. Ведь нужно не только попасть в сегодняшние ожидания потребителей, но и понять, что для них станет важно через 2–3 года. Здоровый образ жизни? Экологичная упаковка товаров? Возможность реализоваться? Это поможет спланировать вектор производства на среднесрочную и отдаленную перспективу. Ведь, как правило, в ходе подобных исследований рождается множество инновационных, а порой и революционных идей. И тут самое важное – правильно расставить приоритеты: что производим сегодня, а что – завтра, когда “дозреет” потребитель? Забегать вперед – рискованно.
Но вернемся к текущему продукту. На основе глубинного понимания потребителя и его профиля команда разработчиков формирует ценностное предложение. Затем на основе модели Александра Остервальдера с применением немецкого индустриального инжиниринга и японского функционального анализа создается прототип. С одной стороны, в распоряжении разработчиков – отшлифованные за десятилетия производственные технологии и алгоритмы действий, в которых на каждый случай заготовлен специальный формуляр. С другой стороны – им открыты возможности виртуальной компьютерной среды, в которой можно создавать прототипы многих изделий без потери достоверности результатов и со значительной экономией времени и денег.
Затем команда разработчиков тестирует прототип, получает от клиента обратную связь, вносит изменения. Этот цикл повторяется несколько раз. На каждом из этапов могут обнаружиться противоречия между различными потребностями клиента.
Например, клиент хочет, чтобы его мобильный телефон был легким – но его батарея служила долго. Или чтобы его мотоцикл быстро ездил по трассе – и в то же время не подвел в условиях бездорожья. Или чтобы бампер автомобиля подчеркивал изящество модели, и в то же время обеспечивал безопасность пассажиров. Тут на сцену выходит теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), которая отлично справляется с подобными противоречиями.
Наконец, product fit (подходящий продукт) готов. Инновационную разработку можно масштабировать в производстве. Весь процесс занял от одного до трех месяцев. За это время пожелания клиентов не успели измениться, а “горячие” бизнес-идеи – остыть. У вас есть шанс выйти с ними на рынок первыми – и “попасть в яблочко”.
Где этому научиться?
У нас, в Бизнес-школе ИПМ.
Программа рассчитана на маркетологов, дизайнеров, сотрудников сервисных служб, разработчиков, конструкторов, специалистов R&D, менеджеров продуктов и др.
Вначале вы освоите инструменты, которые помогут вам лучше понять своего потребителя: изучите технологию наблюдения, проведения интервью и еще пять шагов.
Затем – вернетесь домой, в свои компании, чтобы применить полученные знания на собственных кейсах, составить профиль собственного потребителя.
Во втором блоке вы будете вместе с коллегами генерировать идеи, устранять противоречия, находить оптимальные решения своих задач.
На третий модуль вы придете с готовыми решениями, работающими прототипами, реализованными проектами. И мы вместе с вашими коллегами по учебной группе (с одной стороны – профессиональными экспертами в различных областях, а с другой – потенциальными потребителями) поможем оценить востребованность рынком, жизнеспособность ваших продуктов. А также проработаем следующий этап: как с наименьшими потерями масштабировать производство этого продукта на вашем предприятии.
Вы получите помощь практиков – опытных маркетологов, конструкторов, специалистов R&D, которых мы пригласили для участия в программе и которые помогут вам получить максимальный эффект от умения создавать продукт совместно с клиентом.
Тренер: Бенько Дмитрий